关于打造中医名科的意见

各科室、分院：

遵照国家中医药事业发展“十一五”规划要求，认真贯彻执行国家中医药管理局关于实施品牌战略、加强“名科、名医、名院”等建设的精神，结合萍乡城市经济转型关键时期的政策优势，为更好地利用萍乡中医药医、教、研的资源优势，使我院中医药学术继承与创新、中医药特色优势进一步发挥，进一步树立中医院的品牌形象，院长、书记林家坤同志最近对我院国家重点建设项目、制剂能力建设、国家重点建设专科糖尿病专科、省重点建设专科椎间盘专科、中风病科、肿瘤科、肝胆病科及医院重点专科骨伤科等建设进行了全面研究，提出“打造名科的战略思考”。现将原文转发，请各科室、分院认真组织学习，解放思想，转变观念，切实贯彻院长、书记林家坤打造名科的战略指导思想，结合工作实际活学活用，提高执行力、操作力，努力为打造“名科、名医、名院”三名工程作贡献。

附件：打造名科的战略思考

                                二〇〇八年十一月十五日

主题词：“三名”工程   打造中医名科   意见                   

  抄报：市卫生局中医科                                      

  萍乡市中医院                         2008年11月15日印发 

                                                  共印46份

附：

打造名科的战略思考

萍乡市中医院  林家坤

平庸科室都是相似的，知名科室则各有其传承与创新之道。

每一个医院管理者都知道品牌科室对于医院的价值所在。

一家效益良好的医院，毫无疑问，绝对拥有着至少一个在当地或更大的市场上有着较高声誉的品牌科室。这些品牌科室就像磁石，它吸引着患者并为医院创造着效益。

科室作为医院构成的主体，医院功能的基石，医院经营的核算单位，在任何一家医院的战略规划中，科室的建设毫无例外地占据了最重要的位置。

然而，一个名科室的打造其实是一个完整的链条，在今天的医疗市场环境中，哪个环节的思虑不周，都将造成计划放慢甚至停滞。

第一、认识你自己

作为医院管理的最基本内容，科室建设千头万绪，涉及到经营管理、战略定位和团队建设等多种范畴。

制定一份成功的科室发展规划并不是一件容易的事情，它所需要的是制定者能够清晰地知己知彼，寻找适合自己的定位和战略。

应该从哪里开始科室建设的步伐呢？

首先是认识你自己。

如果想认清自己，医院不妨首先从内外环境两个方向进行着手分析。进行外部环境分析就需要明晰自己主要的机遇和威胁各是什么？对手是谁？其规模、能力和水平如何等因素。内部环境的分析掌握自身的优势和劣势各是什么，医院的发展规划首先廓清的是思路上的障碍。

明确医院的内外环境状况，其实只能算是认识自己的第一步，接下来需要进行的将是“细分——目标——定位”这三个步骤。

成为一个什么样的科室，你的主营业务是什么，为哪些人服务，这是科室在制定发展目标时所要认真思考的问题。医院应该也像企业那样进行市场的准确定位，摸清自身服务半径内居民的需求，同时分析自身的技术力量和管理能力，提供适宜的医疗服务。简单来说，医院的第一要务就是找准服务人群，如果定位不准，即使设备配置高档，医院扩大规模，照样会门可罗雀。只有在吃透服务半径内医疗需求的情况下，通过瞄准高新技术，选择与医院长期目标吻合的医疗项目，才能真正地认识自己，准确地选择要打造的科室。比如湖北洪湖市中医院，当初就是以从其医院中分出来的关节科为基础建设的，在其后的发展过程中，关节科自然成了医院的重点科室。

第二、科室“领头羊”

选择出将要打造的重点科室只是医院名科战略的第一步，虽然这之后还有大量必须要做的工作。众多的工作中，科室主任的选择就是其中的一大关键。科室主任是科室发展的主心骨，其直接关系到科室的兴衰存亡，但一个好的、能适应医院打造名科战略的科主任，又应该具备怎样的素质呢？在我的心目中，科室主任不仅意味着是某些领域内的学科带头人，同时应该参与医院的重要决策，后者尤其值得强调。在我看来，科室主任应该是对于院长决策最具影响力的人物，科室主任开门三件事：要求添置设备、引进人才和申请屋舍建筑，所有这些事都表明他们在参与医院的重要决策。

因此，四条科主任的硬性标准是：①良好的管理能力和协调水平；②具备战略眼光；③创新精神；④拥有竞争意识。这四条中，竞争意识尤其重要。科主任的脖子能够经常伸到医院的院墙之外，看到别人在做什么，那么自然就知道自己该做什么了。

有了这些标准之后，还要考虑的一个问题是如何权衡外部引进和自身培养的尺度。这个问题应该根据科室具体情况进行辨证解决。

对于医院急切发展而又力量薄弱的科室则应大力引进“领头羊”，然而引进也有一笔经济帐。在我们这样一级的中医院，我个人认为，并非一味引进好的科主任就越好，毕竟医院资金有限，妥善的解决方案就是引进一些二流专家，成本较低，而且经过医院的培养，这些潜力股完全可以独挡一面，成为大器。

第三、一代过去，一代又来

现代医学的发展已经将医生从一个个体户的角色转变为一个协同作战的组织参与者，科室的建设因而也不再是科室主任个人单独的行为，而成为一个分工协作的行为。

一个品牌科室的打造更多需要的是团队的力量和智慧，而不是某一个名医单兵突进的结果。

院长应该干预科室的团队与梯队建设，依靠科室的自然成长恐怕远远不能配合争创期间的紧迫要求。很多时候，医院院长面临鱼与熊掌不可兼得的两难局面，一个科室有两个骨干能力都很突出，但又合不来，冲突不断，其解决办法就是一分为二，为更多的人创造独立运作的机会。

科室主任也要扮演好伯乐的角色，需要了解团队成员所具备的基本素质，根据他们各自的特点，追踪学科发展的需求，再结合科室发展的大方向，鼓励和支持他的团队朝着应有的目标前进。他既要时刻走在前面，又能时刻甘为人后，愿做绿叶，只有这样的科室主任才能推动团队建设的健康发展。

不可否认，在某些科室的争创期间，可能会有科室主任展示个人英雄主义的机会，出现一个科主任救活一个科室的传奇故事。可是一个进入发展轨道的品牌科室最需要的是一种可持续性的力量，这是科室主任所力所不及的地方。归根到底，医院需要的是品牌科室，而非品牌科主任，因而即使科室主任身体衰退，知识老化，然而团队却能永远继续前进。

第四、寻求突破点

目前大家都在从事重点学科的开展与建设，但是所谓重点学科的“重点”建设到底体现在哪里？其实说穿了就是其中的某些重点项目，选择一个或者几个重点项目，医院给予财政和人力支持，那么科室自然就会繁荣起来，形成自己的特点，医院才会由此诞生自己的经济增长点。

然而选择何种项目作为医院发展的切入点却大有文章，面对千万种“乱花渐欲迷人眼”的医疗项目，医院院长有三条金标准：病人的需要、适合医院当前发展的项目、投入产出之间的效益值。两种考虑：管理层首先需要考虑的尊重学科发展的自由与民主，其次就是从设备、人才和政策上给予大力支持。一种意见：科室的发展应该耐得住寂寞，打好自己的牌，通过这种方式发挥自己的长项与优势。三种政策：遇强只争单项冠军，不争团体冠军，逢弱全面囊括，否则吃力不讨好。人有我强，人无我有，人有我优等等。

第五、推广而成系统

目前，我们医院的一大软肋就是缺乏宣传技巧，不懂得营销之道，不会揣摩患者的真正需求，无法将自己的真正实力同消费者的需求结合起来，推广出去，这是医院打造名牌的新问题，好酒也怕巷子深。     舞活了手术刀，开活了中药处方，一旦张嘴吆喝却千言万语不知从何说起。其实，在营销专家看来，医院营销模式的深层法则无非“推”与“拉”两种。这两种法则原理虽然简单，但目前众多的医疗机构尤其是民营医院常常采用“拉”的手法，甚至将其简单化为地毯式的广告轰炸，导致患者也越来越产生抵触心理。其实，真正的营销不是简单推销你的产品这种概念，而是迎合消费者的需求，满足消费者的满意度，在广告的可信度降低的情况下，医院不妨采取一些“推”的方法来间接达到你的营销目的。

例如：某家医院骨科需进行手外科推广，营销专家建议医院将手外科的触角伸向工厂，深入车间的打工者中去。在这套营销方案中，医院派遣一名医生协同2名护士深入车间讲授生产安全知识，并以医院所积累的手外科病历作为资料，分析在哪些生产环节中应注意相应的手部安全问题，怎样的一种安全生产的知识产权，不但得到工厂老板的支持，同时赢得了打工者的支持与信赖。经过多项推广过后，该院手外科的市场占有率一下子由以前的40%飙升为80%，在获得了巨大的经济效益之余，还获得了良好的社会认同。

在营销专家的心目中，系统的营销策划应该结合医疗服务的自身特点，将医疗前、医疗中以及医疗后统统纳入到营销的战略规划中来，不然单位营销创意虽然解渴，但是如果缺乏系统的思考，给人的感觉就只能是东一榔头，西一棒子。

以前医院一般都重视医疗中的患者，也就是重视来看病医疗患者，对医疗前、医疗后的人群不能够重视，这是错误的思想。在医疗营销中，必须改变这种思想，促使医院能够全方位、全过程地关注患者的需求。

医院与社区和当地有关居委会、民政部门联合获取辖区内慢性病发病信息，通过医疗前的营销——免费上门健康教育、测血压等等，医院由等病人上门转变为主动出击，就可以打开当地的市场。而在医疗后的这一环节，医院最需要利用的就是病历这一法宝，通常在商业领域，有关顾客的信息内容会被企业作为重要资料进行反复研究，然而多数医院却把病历看作医疗文本进行医疗技术研究，而对其商业价值熟视无睹，这不能不说是一种缺憾。借鉴商业领域的顾客数据库建设模式，医院完全也可以根据自身需求，建立起自己的数据库模型，充分挖掘病历的各种功能与作用，从而服务患者需求，最终形成一套行之有效的一对一营销网络。

第六、差异化下怎样实行名科战略

打造名科是我院一项创业战略决策的重要一环。历史上我们形成了以常见病、多发病的诊治为主的传统模式，而传统科室别的中医院已经有很强的实力了，我们要赶超是很困难的，明确认清了这种差异化的情况下，只有在新兴的医疗技术和概念上下功夫，才能在竞争中脱颖而出，打造出自己的特色专科。

比如：湖北中山医院经过筛选，疼痛治疗专科成为湖北省中山医院将要着力打造的品牌科室。2004年，世界卫生组织将10月11日立为世界镇痛日，国际疼痛学会已把疼痛作为除体温、脉膊、血压、呼吸外的第五大生命体征。该院抓住机遇，引进了超氧刀、椎间盘低温等离子消融术、射频及胶原酶化学溶解术、理疗等前沿技术，使疼痛治疗专科一下子走在全省前列。

第七、借势发展

古语道：善于借势者，一顺百顺，事事如意；不善于借势者，处处擎肘，举步维艰，凄风苦雨。

以徐州市妇幼保健院为例：从整个徐州市的医疗市场来看，妇幼保健院的实力肯定处在弱势。该院院长王心力说：“和大医院打价格战没有用，因为他们的妇产科赔本，可以依靠别的业务收入来平衡，而我们没法做到。”现实告诉王心力，他必须独创一条合乎医院发展实际的道路，最后，他认定的是借势发展。

为了改变城市面貌，徐州市开展了“四争一创”活动，其中就有创建卫生城的部分，既然包含卫生的内容，那里面就大有文章可做。王心力说，我们定了几个专项，比如经期保健、孕期保健等，到社区、到大型厂矿企业、到部队讲授保健知识。听说我们不要钱，是政府办的，各个单位就非常容易接受。他们把女职工召集过来，我们就给他们上课。第一批讲课的都是院长、科主任，医院给每人印了500张名片，让他们散发给听者。印制名片，看似简单的招数，实际上体现着女性病人的心理特点。因为妇科病都羞于启齿，他们拿到名片后，一般不会当场咨询，而是回头打电话。这时候，他们和专家间就是熟人朋友关系了，对医院也增加了一份信任。

后来，王心力感觉到医院自己联系太慢，就找到了市总工会女工委员会，女工委员会的工作人员告诉他们，全市有30多万女职工，双方最后决定成立“女职工健康学校”，总工会就给各县区下发文件，要求落实这项工作。由总工会搭台，保健院唱戏的做法，双方都受益，极好地融入了各自优势。对于保健院来说，宣传了自己，抓住了经销市场，是他们最大的收益。那段时间，前后讲课100多场。

都说同行是对手，而在王心力看来，他们都是最好的合作者，是网络里面的结。 

作为当地最大的妇产科医疗机构，王心力认为医院有必要成为行业的领导者，要实现这一目的，就要自己去争取，把自己推向前台。

为便于组织活动，医院专门投资修建了崭新的会议室、食堂。从乡镇医院开始，全市283所医院都有妇产科，每年组织4、5项大型活动，来参加活动的医务人员，不交费用，还可以获得继续教育学分。逐渐地徐州市各家医院都把妇幼保健院当作了学术活动中心。

王心力说：一开始我们请北京、上级等地方医院的专家讲课，他们讲完之后，我们跟着讲，后来慢慢地我们自己讲，就是为了凝聚同行的心，把同行团结好。

一年后，该院业务收入8025万，同期增长33.48%；日门诊量由400多增至1000多人次；月收入由400多万增至700—800多万。

第八、造一架你的“米格—25”

米格—25飞机，是创造过神话的一代战机。前苏联研制的米格—25喷气式战斗机，许多零部件与美国的相比都要落后很多，但是因为设计者考虑到了整体技能的协调，所以在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的战斗机，这便是米格—25效应。它的奥秘之处并不在于开拓了新的技术领域，也并非源于采取了卓而不凡的技术成果，而是成功地利用了了系统理论的整体功能，将并不是最先进的众多元件加以高效的有机组合，从而产生了惊人的系统效果。正如一名成功的医院管理者，他不一定是最优秀的学科带头人，但一定是最优秀的协调员。不管医院的专业人才如何？器械设备如何？我们都能造出属于自己的米格—25。

第九、结束语